Management la vreme de criza

Foarte multe dintre lucrurile pe care managementul ar trebui sa le intreprinda intr-o perioada de criza economica se inscriu in categoria "masuri de bun simt". Ceea ce nu inseamna ca aceste masuri se si regasesc in practica curenta a multor manageri, asa ca imi permit sa enumar cateva, esentiale pentru a parcurge cat mai bine o asemenea dificila perioada:
1. Comunicare directa, transparenta, in timp real - mai ales in vremurile tulburi, oamenii au nevoie de multa claritate si transparenta. Chiar daca informatia este bulversanta, datele despre vanzari, incasari, contracte, etc sunt ingrijoratoare, lucrurile trebuie prezentate cu integritate si limpezime. Orice mascare, "impachetare" si mai ales evitare a informatiei, va duce la si mai multe suspiciuni, confuzie, anxietate. Desemenea, obiectivele trebuie discutate clar si ajustate la intervale de timp mult mai scurte decat in anii anteriori pentru ca situatia o impune. Oamenii vor reactiona mult mai bine daca informatiile vor ajunge la ei direct, intr-un mod deschis si onest. E adevarat, daca aceste informatii sunt negative si reflecta o realitate dramatica a firmei, este posibil ca unii sa doreasca sa "paraseasca aceasta corabie" in cautarea unor organizatii mai stabile. Intrebarea mea sincera este - cat de implicati sunt cei care parasesc corabia la primele informatii ingrijoratoare? Aproape deloc. Si cat de mult are de suferit o companie care este parasita de angajatii neimplicati? Din nou, aproape deloc. Indiferent de calificarea si expertiza acestora, daca acesti angajati nu sunt implicati in ceea ce fac, daca isi privesc organizatia, echipa, departamentul, foarte rece, detasat, critic, mi-e teama ca nici rezultatele lor nu sunt extraordinare si organizatia se poate dispensa de ei. Putem eventual discuta despre cum sa implicam oamenii cu adevarat in viata organizatiei dar acesta este un alt subiect. Stabilirea strategie de abordare a crizei, impreuna cu angajatii, luand in calcul toate ideile, sugestiile, actiunile propuse de ei poate fi o metoda eficienta de implicare. Opinia mea este ca o informatie clara, corecta, deschisa este de preferat, chiar daca ingrijoreaza, pentru a induce organizatiei un simt al urgentei, responsabilitate, implicare si dinamism. Mesajul transparent de tipul "aceasta este situatia, acestea sunt datele, sa vedem ce putem face, sa proiectam impreuna un plan de actiune hotarat, sa actionam imediat, sa il monitorizam la intervale foarte scurte si sa comunicam frecvent" este cel mai adecvat.
 
2. In batalia cu efectele crizei, recunoasteti si sarbatoriti imediat orice mic succes. Nu e vorba aici despre sampanie si caviar. E vorba despre monitorizarea atenta, recunoasterea imediata si  oferirea in forta a feedback-ului pozitiv pentru orice succes inregistrat in aceasta batalie de uzura si de durata. Efectele in moralul si motivatia oamenilor vor fi benefice, mesajele fiind decodificate astfel -   "iata, am avut succes, in ciuda crizei" "exista totusi si variante de supravietuire" si mai ales - "putem trece peste asta" "se poate". Feedback-ul pozitiv, aniversarea (informala dar generoasa) a oricarei mici victorii va consolida determinarea echipei pe care o conduceti.
 
3. Exemplul personal - e varianta castigatoare in leadership chiar si in vremuri de pace, darmite in cele de razboi. Cereti sacrificii oamenilor? Faceti voi mai multe decat le cereti altora sa faca. Le solicitati mai multa implicare ? Fiti cel mai implicat. Le cereti angajatilor mai mult efort si mai multa energie? Atunci faceti voi in aceste momente risipa de efort si de energie si mai ales faceti-o din randul lor, din mijlocul echipei si nu dintr-o pozitie izolata si lipsita de vizibilitate. Batalia impotriva crizei se conduce din linia intai, comunicand direct si deschis cu echipele pe care le conduceti, oferind exemplul personal, receptionand direct, in plex, atat esecurile cat si succesele. Strategiile sofisticate, imaginate in turnuri de fildes, in spatele laptop-urilor si comunicate artificial catre bazele organizatiei pot inrautati situatia. Departe de mine ideia ca planificarea acestor strategii de supravietuire nu trebuie sa fie riguroasa si chibzuita. Odata insa planificarea facuta si obiectivele stabilite, managerii trebuie sa treaca la actiune imediata intr-o maniera cat mai vizibila si mai apropiata de echipele din care fac parte. Pasivitatea manageriala, actiunea estompata, "din spatele liniilor", va atrage dramatic lipsa de angajament a angajatilor.
Povestim de peste 15 ani, in diverse traininguri si conferinte despre Leadership. Nu am auzit un singur trainer care sa nu afirme ca abilitatile reale de lider ale unui manager (daca ele exista) se manifesta mai ales intr-o situatie de criza. E pur si simplu momentul adevarului, in care doar "faptele de arme" vorbesc. Campul de bataie se asterne in fata noastra zilnic, in anii de gratie 2009-2011 acest camp se numeste criza economica, recesiune, faliment, disponibilizari colective, reduceri salariale, bugete decimate, restructurare. Cum spune englezul, e clipa lui "walk the talk". Or.....nothing!
 
 
Razvan Ogircin este Senior Trainer Dale Carnegie si Managing Partner al AIMS Timisoara. Razvan are o experienta de 18 ani in domeniul trainingului - ani in care a adus o schimbare in performanta si perspectivele mai multor mii de participanti si a organizatiilor din care ei proveneau. 
Articolul de mai jos este primul dintr-o serie in care Razvan ne impartaseste din experienta si opiniile lui de Trainer si Manager in vremuri care nu pot fi descrise - vorba vechiului blestem chinezesc - altfel decat "interesante"